Hogyan néz ki valójában az alkalmazottak bevonása?

•••

Cavan Images/Getty Images

Az alkalmazottak bevonása olyan környezetet teremt, amelyben az emberek hatással vannak a munkájukat érintő döntésekre és cselekvésekre. A koncepciót munkavállalói részvételnek és részvételi menedzsmentnek is nevezik.

Az alkalmazottak bevonása nem cél, és nem is eszköz, ahogyan azt sok szervezetben gyakorolják. Inkább egy vezetési és vezetési filozófia arról, hogy az emberek hogyan járulhatnak hozzá leginkább a folyamatos fejlődéshez és munkaszervezetük folyamatos sikeréhez.

Szilárd ajánlás azoknak a szervezeteknek, amelyek erőt adó, folyamatosan fejlődő munkahelyet kívánnak létrehozni az, hogy az embereket a lehető legnagyobb mértékben be kell vonni a munkával kapcsolatos döntések és tervezés minden aspektusába. Ez a részvétel növeli a felelősségvállalást és az elkötelezettséget, megtartja a legjobb alkalmazottakat, és olyan környezetet hoz létre, amelyben az emberek úgy döntenek, hogy motiváltak és hozzájárulnak.

Az alkalmazottak bevonásának módszerei

Az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba és a folyamatos fejlesztési tevékenységekbe a bevonás stratégiai szempontja, és olyan módszereket foglalhat magában, mint a javaslattételi rendszerek, gyártócellák, munkacsoportok , folyamatos fejlesztési értekezletek, Kaizen (folyamatos fejlesztés) rendezvények, korrekciós cselekvési folyamatok és időszakos megbeszélések a felettessel.

A legtöbb munkavállalói bevonási folyamat velejárója a csapathatékonyságra, a kommunikációra és a problémamegoldásra vonatkozó képzés; a fejlődése jutalmazási és elismerési rendszerek ; és gyakran az alkalmazottak bevonásával elért nyereség megosztása.

Munkavállalói bevonási modell

Azon emberek és szervezetek számára, akik modellt szeretnének alkalmazni, a legjobbat Tannenbaum és Schmidt (1958) és Sadler (1970) munkái alapján dolgozták ki. Folyamatosan biztosítják a vezetést és a bevonást, amely magában foglalja az alkalmazottak szerepének növekedését és a felügyelők szerepének csökkenését a döntési folyamatban. A kontinuum magában foglalja ezt a haladást.

• Mond: a felügyelő meghozza a döntést és bejelenti a munkatársaknak. A felügyelő teljes körű irányítást biztosít.
• Elad: a felettes hozza meg a döntést, majd a döntés pozitív aspektusainak „eladásával” megkísérli elkötelezni a személyzet elkötelezettségét.
• Konzultáljon: a felügyelő kéri a döntést, miközben fenntartja magának a jogot a végső döntés meghozatalára.
• Csatlakozik: a felettes felkéri a dolgozókat, hogy döntsenek a felettessel. A témavezető a döntési folyamatban egyenrangúnak tekinti hangját.
• Delegált: a felügyelő a döntést átadja egy másik félnek.

Elégedettségkutatás

Virginia P. Richmond, John P. Wagner és James McCroskey „A vezetési stílus, a hatalom felhasználása és a konfliktuskezelési stílus felfogásának hatása a szervezeti eredményekre” című tanulmányában a kutatók egy mérési eszközt fejlesztettek ki. alkalmazotti elégedettség ennek a kontinuumnak a használatával (mondd el, adj el, konzultálj, csatlakozz).

Kutatásuk során kiderült, hogy:

A szupervízióval való elégedettségre, a munkával való elégedettségre és a szolidaritásra pozitív hatást kifejteni, a kommunikációs szorongást csökkenteni kívánó felettesnek törekednie kell arra, hogy beosztottai inkább munkavállaló-központúnak tekintsék (konzultáljon-csatlakozzon) vezetői stílus.

Ugyanakkor a felettesre a munkavállalók nem tekinthetnek úgy, mint aki elhárítja magától a döntéshozatali felelősséget.

A szerzők további következtetéseket vontak le:

Úgy gondoljuk, hogy ennek a megállapításnak viszonylag egyértelmű magyarázata van. Azok a vezetési stílusok, amelyek a kontinuum munkavállaló-központú (csatlakozás) végéhez közelednek, nagymértékben megnövelik a beosztottak részvételét a döntéshozatalban és/vagy maguk a döntéshozatalban.

Amikor ez a megközelítés túlzóvá válik, a felügyelőt úgy tekinthetik, mint aki lemond a felelősségéről – a laissez-faire vezetőről – vagy akár elhagyja a beosztottját. A beosztott úgy érezheti, hogy nagyobb felelősség hárul rá, mint amennyit beosztása megkövetelne, ezért túlterhelt vagy alulfizetett az elvárt munkáért. Az ilyen reakciók várhatóan az ebben a vizsgálatban megfigyelt típusú negatív kimenetelekben tükröződnek majd.

Arra a következtetésre jutunk tehát, hogy miközben a felettesnek törekednie kell arra, hogy alkalmazott-központú vezetési stílust alkalmazóként (konzultáljon-csatlakozzon), meg kell őriznie szupervíziós szerepet, és kerülnie kell a felelősség elhárítóként való észlelését.

Hivatkozás: Tannenbaum, R. és Schmidt, W. „Hogyan válasszunk vezetői mintát”. ) Harvard Business Review, 36, 95-101 (1958)].

Példák a delegáció működési szakaszaira

Ezek a példák a delegálás egyes szakaszaira.

1. Mond: Hasznos a biztonsági kérdésekről, kormányrendeletekről, olyan döntésekről való kommunikáció során, amelyek nem igénylik és nem kérik a munkavállalók közreműködését.
2. Elad: Hasznos, ha az alkalmazottak elkötelezettségére van szükség, de a döntés nem nyitott az alkalmazottak befolyásolására.
3. Konzultáljon: A sikeres konzultáció kulcsa, hogy a megbeszélés elején tájékoztassuk az alkalmazottakat arról, hogy szükség van az ő közreműködésükre, de a felettes megtartja a jogot a végső döntés meghozatalára. Az érintettség szintje az, amely a legkönnyebben keltheti a munkavállalók elégedetlenségét, ha ez nem világos a beküldő személyek számára.
4. Csatlakozik: A sikeres csatlakozás kulcsa az, ha a felettes valóban konszenzust épít egy döntés körül, és hajlandó megőrizni befolyását a többi közreműködőével.
5. Delegált: A menedzser felkéri a jelentéstevő munkatársat, hogy vállaljon teljes felelősséget egy feladatért vagy projektért meghatározott visszajelzési dátumokkal, mivel a vezető továbbra is felelős a cél megvalósításáért.