Mit csinálnak másképp a nagyszerű menedzserek

Érje el a vezetési sikert a nagyszerű menedzserek készségeinek gyakorlásával

••• zoranm / Getty Images

A nagyszerű menedzserek megszegnek minden, hagyományos bölcsességnek tekintett szabályt, amikor a személyzet kiválasztásával, motiválásával és fejlesztésével foglalkoznak. Így állítja Marcus Buckingham és Curt Coffman a „First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Differently” című könyvben, amely bemutatja a Gallup szervezet több mint 80 000 sikeres menedzserrel készített interjúinak eredményeit.

A sikeres menedzsmentre vonatkozó e megállapítások közül a legerősebb az, hogy minden nagyszerű vezetőt a szervezetében elért teljesítményeredmények alapján azonosítottak. Íme néhány kulcsfontosságú ötlet, amelyet a nagyszerű menedzserek könyve tárgyal.

Ezenkívül konkrét példákkal és ajánlásokkal bővíti a könyvben szereplő humánerőforrás-menedzsment és fejlesztési információk szerepét. Menedzserek és emberi erőforrás menedzsment és a fejlesztő szakemberek alkalmazhatják a kutatási eredményeket vezetői karrierjük sikeres elindításához.

A humánerőforrás-fejlesztés átfogó új megközelítése

A leggyakrabban a 80 000 nagy menedzser kihívásával kapcsolatos interjúk során megfogalmazott belátás hagyományos emberi erőforrás menedzsment és a fejlesztési hiedelmek. Nagyszerű menedzserek ezrei állítottak variációkat ennek a hitnek: az emberek nem változnak annyira. Ne vesztegesse az időt azzal, hogy belerakja azt, ami kimaradt. Próbáld meg kirajzolni, ami benne maradt. Ez elég nehéz. (57. o.)

Ennek a betekintésnek a képzésre és a teljesítményfejlesztésre gyakorolt ​​hatása mélyreható. Ez a betekintés arra ösztönöz, hogy arra építsenek, amit az emberek már jól tudnak csinálni, ahelyett, hogy megpróbálnák javítsa ki a gyengébb készségeket és képességeket.

A hagyományos teljesítményjavító folyamat meghatározott, átlagos vagy alatta teljesítő területeket azonosít. A javítási javaslatok, akár szóban, akár formális értékelési folyamatban, ezen gyengeségek fejlesztésére összpontosítanak.

Ehelyett a nagyszerű menedzserek felmérik az egyén tehetségét és képességeit. Ezután képzést, coachingot és fejlesztési lehetőségek amely segíti a személyt ezen képességek fejlesztésében. Kompenzálják vagy kezelik a gyengeségeket.

Például, ha olyan személyt alkalmaz, aki nem rendelkezik emberi készségekkel, de rendkívül sok termékismerettel rendelkezik, a személyzet sokféle csoportja alakíthat ki egy ügyfélszolgálati csapatot, amely magában foglalja őt is. Más alkalmazottak, akik kiváló emberismeretekkel rendelkeznek, kevésbé nyilvánvalóvá teszik gyengeségét. És a szervezet képes kamatoztatni termékismeretét a termékminőségi problémák kezelésekor.

Ez azt jelenti, hogy a kiváló menedzserek soha nem segítenek az embereknek nem megfelelő készségeik, tudásuk vagy módszereik fejlesztésében? Nem, de áthelyezik a hangsúlyt erre emberi erőforrás fejlesztés olyan területeken, ahol a munkavállaló már rendelkezik tehetséggel, tudással és készségekkel.

A négy létfontosságú állás nagyszerű menedzserek számára

Buckingham és Coffman a hagyományos megközelítések négy fordulatát azonosítja, amelyek tovább határozzák meg a nagy menedzserek által alkalmazott taktikák különbségeit.

• Válasszon embereket a tehetség alapján.
• Amikor elvárásokat fogalmaz meg az alkalmazottakkal szemben, alakítsa ki a megfelelő eredményeket.
• Az egyén motiválásakor összpontosítson az erősségekre.
• Egyén fejlesztésére, megtalálni a megfelelő állást a személy számára.

Válassza ki az embereket a tehetség alapján

A Gallup-interjúk során a kiváló menedzserek kijelentették, hogy a személyzetet tehetségük, nem pedig tapasztalatuk, végzettségük vagy intelligenciájuk alapján választották ki. A Gallup úgy határozta meg a tehetségeket, hogy tanulmányozta a 150 különböző szerepkör eléréséhez szükséges tehetségeket. A felismert tehetségek a következők:

• Törekvés: Példák: törekvés a teljesítményre, a szakértelem igénye, a törekvés a hiedelmek gyakorlatba ültetésére,
• Gondolkodás: Példák: fókusz, fegyelem, személyes felelősség, ill
• Kapcsolódó: Példák: empátia, figyelmesség az egyéni különbségekre, meggyőzési képesség, felelősségvállalás.

A humánerőforrás-szakemberek hatékonyabban támogatják a közvetlen vezetőket, ha olyan módszereket javasolnak a tehetségek azonosítására, mint a reális tesztelés és viselkedési interjú . Mikor háttér ellenőrzése , keresse a tehetségjelentkezés mintáit. (Például, a jelölt minden új pozíciót a nulláról alakított ki?)

Íme három további létfontosságú munka a kiváló vezetők számára.

Amikor elvárásokat fogalmaz meg az alkalmazottakkal szemben, határozza meg a megfelelő eredményeket

A könyv szerint Először is szegje meg az összes szabályt: Mit csinálnak másképp a világ legnagyobb menedzserei , a kiváló menedzserek segítik az egyént a szervezet igényeivel összhangban lévő célok és célkitűzések meghatározásában.

Segítenek minden dolgozónak meghatározni a várható eredményeket, hogy milyen lesz a siker a befejezés után. Aztán félreállnak az útból.

Tapasztalataim szerint a legtöbb munkát olyan emberek végzik, akik nem állnak állandó menedzser felügyelete alatt. Ennek fényében érdemes hagyni, hogy az alkalmazott határozza meg a helyes utat, amelyen a céljai elérése érdekében járni kell. Kétségtelenül azt fogja választani, amelyik egyedi tehetségéből és teljesítményéhez való hozzájárulási képességéből merít.

A menedzser szeretné létrehozni a kritikus út és a visszacsatolás ellenőrző pontjai , de az alkalmazott mikromenedzselése hiba. A menedzser megőrjíti magát, és elveszíti a jó embereket, akik úgy érzik, hogy nem bízik bennük.

A humánerőforrás-szakértő támogathatja ezt a vezetési megközelítést azáltal, hogy a vezetőket részvételi stílusban tanítja. Létrehozhat olyan jutalmazási rendszereket, amelyek elismerik azokat a menedzsereket, akik fejlesztik mások képességeit a kitűzött eredmények teljesítésére és elérésére. Elősegítheti az egész szervezetre kiterjedő célok meghatározását a teljesítmény növelése érdekében.

Az egyén motiválásakor összpontosítson az erősségekre

A kiváló menedzserek értékelik a munkacsoportjukban, Buckingham államban és Coffmanban dolgozók sokszínűségét. Felismerik, hogy az segít a legjobban a sikerüknek, ha segítünk az embereknek abban, hogy azokká váljanak, akik ők, mivel minden személynek egyedi erősségei vannak.

Az egyén erősségeire összpontosítanak, és kezelik a gyengeségeit. Kiderítik, mi motiválja az egyes munkatársakat, és megpróbálnak ebből többet nyújtani a munkakörnyezetében.

Például, ha a munkatársa egy kihívásra vágyik, gondoskodjon arról, hogy mindig legyen egy nehéz, kihívásokkal teli feladat. Ha munkatársa a rutint részesíti előnyben, küldjön több ismétlődő munkát az irányába. Ha szereti az emberek problémáinak megoldását, kiváló lehet az első vonalbeli szolgáltatásban.

Kompenzálja a személyzet gyengeségeit. Példaként megkeresheti az alkalmazottat egy peer coaching partnerként, aki olyan erősségeit hozza magával, amelyek hiányozhatnak egy megbízásból vagy kezdeményezésből. Adjon képzést a szükséges teljesítményterületeken való készségek fejlesztéséhez.

Az emberi erőforrások szakemberei segíthetnek a problémamegoldásban olyan vezetőkkel, akik ötleteket keresnek a gyengeségek kezelésére. Tudod, hogy bizonyos egyéni erősségeket ápolnak, és hogy az embereknek lehetőségük legyen kamatoztatni tehetségüket a munkájukban.

Olyan jutalmazási, elismerési, javadalmazási és teljesítményfejlesztő rendszereket tervezhet, amelyek elősegítik egy olyan munkakörnyezet kialakítását, amelyben az emberek motiváltnak érzik magukat a hozzájárulásra. Vegye figyelembe a könyv nagyszerű menedzsereinek tanácsát, akik a következőket ajánlják: töltse a legtöbb időt a legjobb embereivel .

Találja meg minden személy számára a megfelelő állást

A menedzser dolga nem az, hogy segítsen minden általa alkalmazott személynek növekedni. Az ő feladata a teljesítmény javítása . Ehhez meg kell határoznia, hogy minden alkalmazott a megfelelő szerepkörben van-e.

Ezenkívül minden egyes személlyel együtt kell dolgoznia, hogy meghatározza, mit jelent a szerepének növekedése, és ezáltal az, hogy képes-e hozzájárulni a szervezeten belüli teljesítményhez.

Néhány ember számára ez azt jelentheti, hogy a promóció ; mások számára a jelenlegi munkakör bővítését jelenti. Hagyományosan az emberek úgy érezték, hogy az egyetlen növekedés a munkahelyen a felfelé volt promóciós létra.

Ez már nem igaz, és kétlem, hogy ez valaha is a legjobb gyakorlat volt-e a gondolkodásban. Buckingham és Coffman állam minden szerepében hősöket teremt. Emlékezik A Péter-elv, egy könyv, amely azt állítja, hogy az egyéneket a hozzá nem értés szintjére emelik?

A humánerőforrás-szakértőnek alaposan meg kell ismernie a pozíciókat és az igényeket a szervezeten belül, hogy segítsen minden egyénnek a megfelelő munkakörhöz illeszkedni.

Ismerkedjen meg a szervezet minden egyes személyének tehetségével és képességeivel. Maradjon kiváló dokumentáció tesztelés, álláspályázatok , teljesítményértékelések , és teljesítményfejlesztési terveket .

Promóció kidolgozása és felvételi folyamat amely támogatja az emberek megfelelő pozícióba helyezését. Hozzon létre karrierfejlesztési lehetőségeket és utódlási terveket, amelyek az illeszkedést hangsúlyozzák a tapasztalattal és a hosszú élettartammal szemben.

Humánerőforrás-szakértőként, ha segíthet a szervezete vezetőinek és felügyelőinek megérteni és alkalmazni ezeket a fogalmakat, akkor segíthet egy erős, tehetséges közreműködő emberekből álló sikeres szervezet létrehozásában. Nem ilyen munkahelyet szeretne magának is?