Miért nem sikerül gyakran a célok kitűzése?

Az elkerülendő tévedések

•••

Adam Heste / Blend Images / Getty Images

Miért nem a legtöbb ember tűz ki és ér el személyes célokat, karriercélokat, ill üzleti célok ? A célok kitűzése pozitív, erőteljes gyakorlat, amikor lelkesedést vált ki, és világos irányt ad.

Rossz gyakorlás esetén azonban a célok kitűzésének van egy súlyos hátulütője is, amely alááshatja a sikert. A rossz célmeghatározás cinikussá teszi az embereket, elvesztegeti az idejüket, és zavart okoz azzal kapcsolatban, hogy hol kell a cselekvésekre és az energiára koncentrálni. Hogyan csúszik el olyan gyakran egy ilyen potenciálisan sikeres gyakorlat, mint a célmeghatározás?

Ez az oldal támogatója célokat kitüzni és mérni kell az elért előrehaladást. A közelmúltban folytatott eszmecsere William Hamiltonnal, a szervezet elnökével TechSmith Corporation , és több más (névtelenül maradni kívánó) ügyvezető is emlékeztetett arra, hogy a rosszul, meggondolatlanul vagy rossz okokból végrehajtott célmeghatározás jelentős negatív hatással lehet mind az emberekre, mind a szervezet üzleti tervére.

Kerülje el a potenciálisan pozitív, hatásos gyakorlat e öt helytelen használatát: személyes célok kitűzése, karriercélok és üzleti célok.

A megfélemlítés művészete

A szervezetek gyakran nem érik el a célokat és stratégiai tervezés azt célozza meg felülről lefelé állítják be, olyan vezetők, akiknek hiányoznak a lényeges információk és nincsenek kapcsolatban a személyzet kihívásaival. A célok irreálisak, és nem veszik figyelembe a szervezet erőforrásait és képességeit.

A munkatársak nem hiszik el, hogy a célok eléréséért kapott jutalmak megegyeznek azzal az energiával, amit a cél elérése érdekében fektetnek be. A vezetőket gyakran megfélemlítik, amikor attól tartanak, hogy kudarc miatt elveszítik az állásukat.

A Siebel Systems egykori vezetője azt mondja:

Minden idők kedvenc célmeghatározási történetem az volt, hogy a Siebel értékesítési célokat tűzött ki a körzeti vezetői számára: mindenki kvótája 3,5 millió dollár volt. Nincs szükség további gondolkodásra, nincs vita – csak csináld, vagy kirúgnak!

Tehát a Citibankot hívó körzeti menedzsernek ugyanaz a kvótája volt, mint a Louisiana, Mississippi és Alabama államok körzeti igazgatójának. Találd ki, melyik srácot rúgták ki?

Emlékszem arra is, hogyan töltöttem minden értékesítési negyedév utolsó napját a Siebelnél természetellenes cselekedetekkel, hogy bezárjam az üzletet és megmentsem a munkámat. Év végén este 10 óráig kellett dolgoznom. az értékesítési negyedév utolsó napján (miközben otthon volt a társaságunk), hogy még egy utolsó üzletet lezárjunk. Ez az üzlet mentette meg az állásomat. Egyike voltam annak a két állami és helyi kerületi vezetőnek, akik két héttel később elkerülték a fejszét.

Célok, amelyek lenyűgözőek, nem pedig iránymutatás

William Hamilton azt mondja:

A dot.com kilencvenes évek dübörgő, őrült napjaiban mindennapos volt célokat használni a lenyűgözéshez, bár a szervezetek is alkalmazták ezt a technikát jóval az internet megjelenése előtt. Ebben a folyamatban a menedzsment a külső csoportok lenyűgözésére vagy félrevezetésére irányuló vágy alapján célokat hoz létre.

Hamilton szerint ezt a folyamatot arra is használják, hogy elkerüljék a cég és a piac komoly elemzését. Az időszak végén ezeket a célokat a felső vezetés felhasználhatja arra, hogy áthárítsa a felelősséget és a felelősséget a célok teljesítésének kudarcáért.

A belső munkatársak számára, akiket gyakran nem győztek meg és nem hatott meg az irreális, „mutatható célok”, a felső vezetés intézkedései komoly morális és kompetenciakérdéseket okoztak. Az eufóriába belenyugvó munkatársak számára a célok elérésének kudarca halálos lefelé tartó spirál volt.

Irreális célok, amelyek demoralizáló hatásúak

A jelenlegi időszak céljainak teljesítése érdekében a szervezet hosszú távú életképessége veszélybe kerül. Hamilton példákat ad az emberek negatív cselekedeteire, hogy elérjék irreális célokat.

• A fejlesztési erőfeszítéseket a következő értékesítésre összpontosítsa.
• Kínáljon mély kedvezményeket a termékekre, hogy a jövőbeli értékesítéseket áthelyezze a jelenlegi időszakba.
• Tolja a kiadásokat a jövőbe, ahelyett, hogy felmerülésükkor számolná el őket.
• Használjon drága promóciókat, amelyek valójában kevesebb eladást generálnak, mint amennyibe kerülnek.
• Nem kell gondosan kidolgozni a hosszú távú stratégiai erőfeszítéseket, amikor a „stratégiai” azt jelenti, hogy a kifizetés nem a következő célidőszakon belül van.

Egy korábbi IBM-menedzser ezzel a történettel illusztrálja ezt. „Az egyik nevetséges folyamat az volt, ahogyan az IBM az értékesítési kvótákat meghatározta. A későbbi években, amikor a cég nagyon lassú növekedést mutatott, 25-30 százalékos kvótanövekedéssel lehetett számolni. Nem számított, hogy a legtöbb informatikai (információs technológiai) költségvetés stagnált, így a kvótafolyamat nagymértékben demoralizáló volt:

Úgy lehetett ott pénzt keresni, hogy olyan állást találtak, ahol nem tudták, hogyan állítsák be a kvótát – valamiféle új területet –, és kitakarítanak, és továbbmennek. Vannak, akik erre a fajta viselkedésre specializálódtak.

Célkitűzés végrehajtás és követés nélkül

Hamilton szerint egy potenciálisan súlyos hátránnyal jár, ha „a cél megteremtéséhez felhasznált energia, idő és kreativitás aránya meghaladja (és előbújik) a termék tényleges irányítását”.

Egy kis gyártó cégnél egy vezetői csoport úgy döntött, hogy Gantt-diagramokat használ a célok elérésének nyomon követésére. Miután hatalmas időbefektetéssel kezdett a slágerlisták elkészítéséhez, a vezetőség hamarosan felhagyott a grafikonokkal.

Amikor később megkérdezték őket, megerősítették, hogy a térképezés túl sok időt vesz igénybe megvalósítani a célokat . De fantasztikus grafikonjaik voltak, miközben folyamatosan tartották őket.

Egy másik példa erre, amikor egy szervezet időt és energiát áldoz egy átfogó üzleti terv kidolgozására, majd a terv egy fiókba kerül. Bár a terv elkészítése fontos volt, a nyomon követés a kritikus rész. A rendszeres felülvizsgálat és nyomon követés készítsen egy tervet élőben – és szolgáljon.

A túl sok gól semmit sem tesz prioritássá

A kis- és közepes méretű gyártócégekkel végzett munkánk során gyakran tapasztaljuk, hogy az emberek annyi kalapot viselnek, hogy túlterheli őket az elvárt célok számtalan teljesítése.

Egyszer segítettünk egy stratégiai tervezési munkamenetet, amelynek során az emberek elemezték és megállapították a prioritásokat. A nem prioritást élvező tételeket B-listára helyezték át, és úgy vélték, sikeresen létrehozták a legfontosabb, elérhető célok A-listáját.

Képzelheti a megdöbbenésemet, amikor az ülés végén a felsővezető ránézett a B listán szereplő gólokra, és azt mondta: Ezek mind adottak. Ezeket mindenképpen teljesítenünk kell.

A túl sok céllal rendelkező emberek a következő problémákat tapasztalják:

• Soha nem érzik úgy, hogy egy teljes feladatot teljesítenek.
• Nehéz célteljesítésüket olyan jutalmazási és elismerési rendszerhez kötni, amely elismeri teljesítményeiket.
• Nem tudják, mi a legfontosabb, amit ezután végre kell hajtani.
• Áldozataivá válnak az „ellenőrizd le a listáról” szindrómának, amelyben leellenőrzik a feladatokat a listáról, mielőtt a tevékenységeket integrálták volna a szervezetbe.

A célok kitűzése egy pozitív, erőteljes üzleti gyakorlat, amikor megmondja munkatársainak, hogy merre jár. A hatékony célmeghatározás azt is megmutatja, hogyan fog kinézni a siker az utazás során és érkezéskor.

Ha azonban rosszul gyakorolják, a célmeghatározás negatív hatással lehet a szervezetére a leírt módon, és így tovább.